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br> Spécialiste du test et mesure, l’Allemand Rohde & Schwarz réalise 80% de sa production et de ses travaux d’ingénierie en Allemagne, tout en réalisant plus de 80% de son chiffre d’affaires de 1,6 milliard d’euros à l’export ; à l’occasion du Joint European Electronics Summit organisé le mois dernier près de Paris, Dirk –Eric Loebermann, vice-président de l’entreprise, a détaillé les conditions de succès de cette stratégie ; un point de vue partagé et enrichi par les témoignages de Gilles Benhamou, p-dg du groupe de sous-traitance Asteel Flash et par Joseph Puzo, p-dg d’Axon’ Cable.

Rohde & Schwarz, qui emploie 7800 salariés dans le monde dont plus de 60% en Allemagne, a fait ses calculs : les gains d’une délocalisation dans un pays asiatique à bas coût de main-d’œuvre rapporteraient tout au plus 10% (voire 17% si l’on s’appuie sur une étude multisecteurs industriels réalisée cette année par le cabinet PRTM). Mais avec quels risques pour l’entreprise ? Manque de flexibilité logistique, respect des délais, problèmes de qualité, compétences du management local, menaces sur la propriété intellectuelle sont autant d’écueils cités par les rétifs aux délocalisations. Des arguments que fait siens le groupe allemand. En particulier, inutile de compter sur économies en matière de coût du management de l’entité délocalisée. « Vous n’avez aucune change d’être compétitif avec le même produit qui s’adresse au même marché avec un concurrent établi dans un pays à bas coût », explique Dirk –Eric Loebermann. Mais d’ajouter immédiatement « vous devez vous différentiez en vous appuyant sur le talent de vos équipes pour innover davantage et être ainsi plus difficilement imité ».

Car une autre menace pointe : selon l’étude de PRMT, la délocalisation de la conception progresse déjà plus vite que la délocalisation de la production. Entre 2008 et 2010, la délocalisation de développement de produits devrait progresser de 105%, passant de 19% à 29% des opérations de conception. Dans le même temps, les délocalisations de production, pratiques plus anciennes, devraient progresser de 21% pour atteindre 51% de la production mondiale (voir schéma). Le temps presse donc pour éviter cette hémorragie du savoir.

Joseph Puzo, p-dg d’Axon’Cable illustre, quant à lui, par la théorie du barycentre, les périls des délocalisations. Une entreprise qui ne souhaite conserver que 25% de sa production en interne en en confiant les trois quarts à des grands sous-traitants internationaux, déplace immanquablement le centre de gravité de sa valeur ajoutée chez ses fournisseurs, qui voudront s’approvisionner à 70% en Asie. Facile à implémenter, cette stratégie est pourtant un prélude inéluctable à un transfert total et complet vers l’Asie, avertit Joseph Puzo. La solution ? Innover plus vite, en faisant appel à des PME innovantes locales, pour conserver à proximité son barycentre de l’innovation (voir schéma) et garder en mains les clés de son destin. « Une accélération du rythme d’innovation de 50% permet un avantage concurrentiel en matière de prix de 30% », soutient le p-dg. Pour favoriser l’essor de cet écosystème de proximité et les maillages avec les PME innovantes, Jospeh Puzo propose de créer un guide et un observatoire des bonnes pratiques de la chaînes logistique en Europe, le lancement de grands programmes structurants en Europe, etc.

Gilles Benhamou, p-dg du groupe de sous-traitance Asteel Flash, ne dit pas autre chose, quand il souligne que les services de conception et de ré-industrialisation du produit du client (pour en optimiser le coût et la qualité), l’organisation de la logistique sont aujourd’hui au moins aussi importants pour un sous-traitant que la fabrication en elle-même. Le p-dg déplore au passage que la rémunération des acheteurs s’appuie trop souvent aujourd’hui sur les baisses des prix qu’ils obtiennent et non pas sur la réduction globale des coûts pour l’entreprise (re-conception, qualité, logistique ,etc.). Flexibilité, livraisons en temps et en heure, gestion de l’obsolescence des composants, livraison des produits des clients chez leurs clients finaux : autant d’exigences des donneurs d’ordre qui plaident pour des partenaires de proximité. Le p-dg reconnaît d’ailleurs remporter des contrats face à des grandes concurrents ayant des usines dans les pays à bas coût, en étant au final moins cher, quand une analyse complète des coûts est prise en compte. « Sans production, nous n’aurons pas de start-up innovantes en Europe. Car les petites entreprises ne peuvent pas aller produire en Chine ; elles ont besoin de sous-traitants de proximité pour éclore » ajoute-il, mettant le doigt au passage sur la difficulté de conserver les ingénieurs de haut niveau en Chine, pays, où, par ailleurs, le coût de la main-d’œuvre de base progresse rapidement.

Rappelant les impasses dans lesquelles ont conduit les fausses pistes qu’ont été les pensées dominantes antérieures : « l’Europe n’a pas besoin de garder la production, n’a plus besoin d’ingénieurs (ils feront de la finance) et doit se tourner entièrement vers ses services », Gilles Benhamou, conclut : « l’industrie est de retour ; nous sommes aujourd’hui à un tournant que l’Europe doit savoir prendre ; elle en a tous les moyens ».

(*) La réduction du coût des matériaux (28% des réponses), des frais de main-d’œuvre (27%) et l’accès aux marchés locaux (19%), sont cités par l’étude de PRMT comme les trois premiers critères d’une décision de délocalisation, dont la Chine (33% des investissements) reste le pays le plus prisé devant l’Inde et l’Europe de l’Est.